Comprar talento

Por Miquel Bonet - http://www.miquelbonet.com
Abogado, consejero de Select, profesor universitario y autor de ¡Búscate la vida!

Cuando tratamos de definir el perfil competencial del trabajador susceptible de aportar su talento y, por tanto, darnos valor añadido, creo que existen ciertas competencias más o menos clave y que casi podríamos estandarizar:

- Polivalencia. Sabe de lo suyo, pero conoce lo que hacen los demás, por ejemplo el economista o el camarero que además de conocer su oficio saben venderlo.

- Adaptabilidad. El mundo se está mutando, los antiguos despachos de pan venden ahora hasta 100 especialidades, además de bebidas, chicles o cafés.

- Disponibilidad. La signatura pendiente del país, nadie se va de casa ni recorre más de 20 kms para ir al trabajo, pero eso se arregla con los años, la pareja tira mucho y hay que pagar hipotecas.

- Autonomía. No se trata de alimentar el egoísmo porque cada uno va a la suya, pero el que piensa además de actuar vale un poco más.

- Trabajo en equipo. Eso es clave a no ser que sea un genio y pueda permitirse estar encerrando, pero se le exigirá creatividad e innovación.

- Comparta conocimiento. Eso sólo depende de que quiera hacerlo, o sea, que esté motivado, que disfrute de lo que hace y que se sienta querido, así de claro.

- Crea valor porque la recepcionista es tan importante como el director de área, su sonrisa puede hacer clienting mejor que nuestro serio director financiero.

- Formación continuada, que tenga ganas de aprender aunque sea para mejorar la nómina. Hay pocos filósofos pero enseñar es motivar.

- Implicación. Esto es casi lo más importante porque sin actitud lo demás no vale, y podemos practicarlo desde el principio con la selección.

Si las puertas de la empresa se abren con la selección, entonces, ¿por qué muchas empresas pierden su tiempo haciendo una tarea que no es la suya? En mi opinión, recursos humanos debe controlar, dirigir el proceso de selección, pero no necesariamente debe hacerlo directamente, sobretodo en las pymes es más rentable dedicar el tiempo y el esfuerzo en temas propios de la actividad, el care business, y dejar que los expertos se ocupen de la selección porque es clave, cuesta mucho tiempo dinero y nos la jugamos mucho.

Cada persona que no funciona en la organización es un fracaso evaluable y caro que además, deja secuelas. Supongo que ya somos mayorcitos para saber que el “mejor” no siempre es el “adecuado”. Si todos quisiéramos el mismo perfil nunca tendríamos paz, hay una cuestión de física y química, como en el amor.
Pero desde las empresas podemos hacer algo para ser digamos “atractivas” a esos perfiles potenciales que están en el mercado. De hecho, ya lo hacemos, el benchmarking humano funciona y los headhunters viven de eso. Si tienes lo que necesito voy y te lo quito, la suerte es que no siempre funciona si no, la mayoría seríamos perdedores, bendita química.

Una empresa debe tener un proyecto empresarial claro y conocido porque esto atrae.
También debe contar con valores, una ética que se corresponda y que además, sea congruente. No me refiero a lo que cuentan por televisión algunas multinacionales y no quiero señalar, hablo de valores, vamos, eso de tratar bien a la gente o como mínimo escuchar, qué difícil resulta escuchar ¿verdad?.

Debe ser capaz de trascender a las limitaciones del mercado, por tanto ser proactiva, descubrir y llamar a aquellos trabajadores que pueden ser útiles en nuestro proyecto.
La imagen de marca es importante, sobre todo si es conocida, aunque no tengamos el orgullo de pertenencia de los nipones. La gente le supone cierta dignidad estar en determinada empresa reconocida y solvente.

Naturalmente en esta carrera por el talento tendrán ventaja aquellos que aprendan antes a gestionar la diversidad y valorar las actitudes, por ejemplo el sector domiciliario y de salud se está salvando gracias a cuidadores sudamericanos y la hostelería otro tanto.
No existe mejor fórmula para retener a la gente que la capacidad que se tenga para cumplir las expectativas de los demás. Si consigues tener lo que el otro piensa que necesita, aunque esté equivocado, tienes la fidelidad asegurada hasta que alguien le convenza de que necesita otras cosas. Ese fenómeno ocurre con frecuencia y he tenido ocasión de estudiarlo con la proliferación de emigrantes para servicio doméstico en los años 90. Me contaban clientes y amigos que en los primeros meses, diríamos de adaptación, las asistentas apenas salían al exterior, estaban centradas en su trabajo y eran poco reivindicativas, después todo cambiaba y al final en algunos casos se rompía la relación. Creo que esto es natural, humano y hasta bueno, porque pertenece a la evolución humana y siempre aspiramos a un poco más.

En la empresa existe un círculo para gestionar el talento y que permite retener a la gente.

- Una selección adecuada y una buena integración. Para mí, el proceso de selección resulta clave por las razones que justificaba anteriormente. Muchas veces se confunde lo deseable con lo real y éste es el error. Tener identificado el puesto de trabajo y sus funciones son claves para asegurar cierto éxito en la selección. No puede mantenerse a alguien detrás de un teléfono que no le guste a la gente porque su sonrisa inexistente la “verá” el cliente. A menudo, esperamos cambiar a la gente desde dentro, cuando lo ideal es contratarlos como desearíamos que fueran y aceptarlos así.

- Gestionar su rendimiento y desarrollo. Hay que entender que detrás de cada persona existe un proyecto personal que debe cumplirse. La mayoría esperan seguir formándose si el aprendizaje les permite sentirse mejor y que además, ello sea relevante, pero nos gusta participar en nuestra propia formación. No es lo mismo “te convendría hacer” que “quiero hacer”.

- El Reconocimiento. Todos necesitamos saber qué se espera de nosotros al entrar en una organización. Naturalmente es más fácil decirle a alguien que está equivocado que averiguar qué razón está detrás. Sabernos reconocidos nos hace sentirnos más seguros, por tanto, seremos más permeables a los cambios, incluso podemos ser emprendedores y también contribuir a innovar, porque nos sentimos parte de algo propio.

- Compensación y beneficio, y no me refiero solamente a euros. Las personas aspiramos a diversas formas de compensación, el reconocimiento era una de ellas, pero el derecho a la transparencia, la comunicación, el sentirse implicado en los resultados de la empresa, no se trata de cuánto nos cuesta sino cuánto nos hará ganar. A veces queremos que los colaboradores sean cómplices, pero los pagamos como sicarios.

Por último existe un elemento clave en todo este proceso y éste no es otro que los jefes. Nadie puede retener mejor que el líder. No basta con tener buenos directivos porque además de las tropecientas cualidades que cada gurú nos explica como propias del liderazgo, al final todo pasa por la capacidad para gestionar personas, emociones y sentimientos, porque sólo la gente influye sobre la gente y no las cosas. Quizás debamos rodearnos de líderes que sepan lo necesario, pero que sean capaces de generar buen clima, que demuestren que la cultura del esfuerzo sigue siendo la mejor práctica ejemplar y aunque no posean demasiados másters, tengan muy claro que al final todo consiste en tener muy claros los objetivos y llevarse bien unos con otros, porque seguimos siendo tan humanos que nos basta con sentirnos respetados y escuchados, para caminar juntos.

La guerra por el talento ha empezado.